企業策略是什麼？從策略規劃、執行流程到KPI落地一次說清楚

策略是什麼？先分清楚策略、目標與執行計畫

企業經營中常把願景、目標、策略、計畫與預算混在一起，但這些概念其實負責不同功能。

可以簡單理解為：

策略決定「做什麼與不做什麼」。

執行計畫決定「怎麼做」。

KPI確認「做到什麼程度」。

預算決定「投入多少資源」。

管理檢討則確認「是否需要修正」。

策略是什麼麥可波特怎麼說？策略不等於把事情做得更有效率

策略需要企業建立具有差異性的競爭位置，也就是決定服務哪些客戶、提供什麼價值，以及如何透過一系列彼此配合的活動創造這個價值。

更重要的是，策略通常包含取捨。

企業不可能同時做到最高程度的客製化、最低價格、最快交貨、最大產品線、最高服務密度，而且全部維持同樣成本結構。

如果每個方向都想要，就可能產生內部衝突。

因此，Porter 的策略觀念很重要的一點就是：策略不只是「我們要做得更好」，而是「我們選擇用什麼不同方式競爭」。

企業策略與營運效能有什麼差別？

表▲ 企業策略與營運效能差異比較

策略三要素是什麼？用三個核心問題建立策略

不同管理理論對「策略三要素」有不同分類，因此沒有唯一一套所有企業都必須遵守的版本。

若從企業實務規劃角度來看，可以把策略三要素整理為：

目標市場與價值、競爭方式與取捨、資源與能力配置

第一要素：目標市場與價值

第一個問題是：企業要服務誰？

不是每一種客戶需求都值得企業投入，也不是每一個市場都符合公司的能力。

如果公司沒有明確定義核心客群，就很容易出現產品越做越多、客製需求越接越多、通路越開越廣，但組織始終不知道最重要的客戶究竟是誰。

選擇客戶之後，還必須回答另一個問題：企業究竟替這些客戶創造什麼價值？

可能是速度、便利性、可靠性、專業深度、產品組合、特殊服務流程，或其他可以被客戶明確感受到的差異。

第二要素：競爭方式與取捨

第二個問題是：為什麼客戶要選擇我們，而不是其他供應商？

「品質好」、「服務佳」、「價格合理」通常還不夠具體，因為大多數公司都會使用類似描述。

策略必須更進一步說清楚競爭方法，例如：

聚焦某一類特殊客群

專注特定產品

提供更完整的解決方案

選擇不同通路

建立特殊交付模式透過不同作業流程降低成本

同時還要回答：「哪些事情我們選擇不做？」

這正是策略與一般經營願望最大的差別。

第三要素：資源與能力配置

第三個問題是：公司靠什麼真正做到？

企業決定進入新市場，可能就需要新增業務人員

決定提高服務密度，可能需要客服與資訊系統

決定縮短交貨時間，可能必須增加安全庫存或改善排程能力

決定進行垂直整合，可能需要設備、人才與資本支出

因此，策略最後一定會反映到資源配置

如果一份策略簡報做完後，人力配置、主管時間、年度預算與投資方向完全沒有任何改變，就要重新檢查：這到底是一項真正的策略，還是一個口號。

策略規劃層級有哪些？企業策略、事業策略、功能策略不要混在一起

企業規模越大，越需要把不同策略規劃層級區分清楚。

否則董事會談公司方向、事業主管談市場競爭、部門主管談年度工作計畫，最後每個人都把自己的內容稱為「策略」，容易造成目標與資源無法對齊。

一般可以分為企業策略、事業策略與功能策略三個主要層級。

企業策略 Corporate Strategy

企業策略處理的是整個公司的發展方向與資源配置。

常見問題包括：

企業應該進入哪些市場？

哪些事業應該增加投資？

哪些業務應該縮減？

是否要進入新產業？

是否發展第二成長曲線？

是否進行垂直整合？

不同事業之間如何配置資本與人才？

如果企業只有單一事業，企業策略與事業策略可能高度重疊；但公司事業越多元，兩者的區分就越重要。

事業策略 Business Strategy

事業策略回答的是：在已經選定的市場內，要如何競爭？

例如企業決定進入某一個市場後，還要進一步確認：

核心客戶是誰？

客戶最在意的需求是什麼？

企業提供什麼不同價值？

主要競爭方式是什麼？

為了維持這個定位，哪些事情不做？

功能策略 Functional Strategy

功能策略則是把公司或事業方向轉成各部門應該採取的策略。

例如：

行銷策略決定品牌、內容與客戶取得方式。

業務策略決定客戶分級與銷售模式。

人力策略決定人才招聘、培養與獎酬。

營運策略決定供應鏈、庫存與產能配置。

財務策略決定預算、現金流與資金安排。

資訊策略決定系統、數據與自動化能力。

真正有效的功能策略，不能只是每個部門各做各的，而是所有部門共同支援同一套競爭方向。

表▲ 企業策略規劃層級與管理責任比較

圖▲ 從企業方向拆解到部門執行的策略規劃（圖／ChatGPT）

策略規劃工作有哪些？

企業中的策略規劃工作，並不是只有年度策略會議或製作簡報。

實際的策略規劃工作通常會橫跨資料分析、管理討論、策略選擇、資源配置、專案管理與績效追蹤。

如果企業設有策略規劃、經營企劃、總經理室或類似功能，常見工作可能包含以下內容。

1. 分析外部環境

首先要了解企業外部正在發生什麼變化，例如：

客戶需求是否改變？

市場成長速度是否改變？

新競爭者是否進入？

供應鏈是否出現新風險？

科技是否改變產業成本結構？

政策或法規是否影響經營？

分析的目的，不是蒐集最多資料，而是找出真正可能影響公司未來競爭位置的變化。

2. 盤點內部能力

企業同時要檢視自己的營運狀況，包括：

營收來源

產品組合

客戶結構

毛利結構

固定成本

產能

庫存

人才

通路

資訊系統

現金流

在這個階段，最重要的問題不是「公司有哪些資源」，而是「哪些能力真正支撐競爭優勢」。

3. 確認策略議題

企業不應一開始就直接討論「明年營收要成長多少」，而應先找出真正需要解決的策略問題。

例如：

主要市場是否已經趨近成熟？

公司是否過度依賴少數客戶？

產品線是否過度複雜？

毛利是否集中在少數品項？

產能是否成為成長瓶頸？

業務取得訂單的方式是否可以持續？

公司是否需要新的成長來源？

只有問題定義清楚，後續的策略規劃才有意義。

4. 設計策略選項

針對每個重要策略問題，企業應提出不同可行路徑。

例如公司希望增加營收，可以有很多選項：

增加既有客戶採購

取得新客群

進入新市場

增加產品

提高客單價

發展新通路

透過合作夥伴擴張

策略規劃工作的價值，就是把這些選項放在同一個框架裡比較，而不是看到一個機會就立刻投入。

5. 做出選擇與資源配置

策略真正形成的關鍵，是企業是否願意選擇。

哪些專案應該優先？

哪些市場值得投入？

哪些產品暫時不開發？

哪些既有業務應縮減？

多少主管時間投入？

需要多少人力？

需要多少設備？

需要多少營運資金？

策略如果無法回答這些問題，就很難真正進入執行階段。

策略規劃四步驟怎麼做？

網路上的策略規劃四步驟版本很多，不同顧問方法、課程與企業內部制度可能採用不同名稱，因此不必把單一版本視為唯一標準。

若以企業容易執行的方式，可以將策略規劃四步驟整理成以下架構。

步驟一：現況分析

第一步是確認企業現在在哪裡。

需要分析市場、客戶、競爭者、產品、財務、人才、供應鏈與營運能力。

分析的重點不是列出大量資訊，而是找出對未來策略最有影響的關鍵條件。

例如：

市場正在成長還是萎縮？

主要客戶需求是否正在改變？

公司的高毛利產品是哪些？

哪些流程正在限制成長？

哪些能力是競爭者難以複製的？

步驟二：策略選擇

第二步是確認未來要去哪裡，以及選擇什麼競爭方式。

這一階段最重要的是取捨。

例如企業決定未來兩年聚焦企業客戶市場，就可能意味著部分面向大眾消費市場的產品與行銷專案降低優先級。

策略不是增加更多事情，而是集中資源。

步驟三：轉成執行計畫

第三步要把策略拆成年度目標、專案、時程、責任人與預算。

例如策略是縮短交貨時間，可能需要：

改善產銷排程

重新設定安全庫存

調整供應商管理

增加部分設備

建立交期KPI

每個策略都應該能找到對應的執行項目

步驟四：追蹤與調整

第四步則是透過KPI與管理會議持續追蹤。

若成果不如預期，企業不能只看結果數字，而要進一步判斷：

策略方向錯了嗎？

執行速度太慢嗎？

原本的市場假設改變了嗎？

還是資源根本沒有投入到位？

策略規劃流程圖怎麼畫？

如果企業要製作策略規劃流程圖，可以依據下方內容順序建立邏輯：

圖▲ 策略規劃流程圖（圖／Bznk）

這份策略規劃流程圖真正重要的不是視覺效果，而是每個階段必須能產生下一階段需要的決策資訊。

如果市場分析做了很多頁，最後卻完全沒有影響策略選擇，就只是資料整理。

如果策略選擇完成後，年度預算完全沒有改變，就可能只是口號。

如果KPI設定後從來沒有進入管理會議，也很難形成有效管理機制。

策略規劃範例：如何從問題一路拆到KPI？

以下提供一個清楚標示為「示意」的策略規劃範例，僅作為方法說明，不代表任何真實企業或實際數據。

假設一家B2B製造企業發現，營收增加的同時，產品品項數量也快速增加。

部分低量客製產品需要不同原料、不同設定與不同生產排程，造成排程複雜、切換頻繁，同時占用大量生產與管理資源。

示意第一步：重新定義策略問題

原本可能只會說：

「公司生產效率不夠高。」

但這個問題過於模糊。

如果重新分析後發現真正原因是低量、高客製產品過多，可以把問題改成：

「低量、高客製產品持續增加，導致有限產能與管理資源過度分散。」

問題定義改變後，策略方向也會不同。

示意第二步：提出不同策略選項

企業可以提出幾種方案：

方案A：維持所有產品線，增加設備與產能。

方案B：淘汰部分低貢獻產品，集中核心產品。

方案C：將部分非核心製程委外，保留客戶需求但降低內部負荷。

方案D：提高低量客製產品的接單門檻。

每一個選項都可能有效，但成本、風險與需要的能力不同。

示意第三步：做出策略選擇

假設企業最後決定：

未來一年聚焦高價值企業客群與核心產品，逐步降低極低量客製產品所占資源。

這才是一個真正開始具有選擇性的策略方向。

示意第四步：轉成年度目標

接下來可以設定目標方向，例如：

降低低量產品數量。

提高核心產品營收占比。

縮短核心產品平均交期。

提高核心設備利用率。

以上僅為示意指標方向，並非任何真實企業的建議數值。

示意第五步：轉成執行工作

產品部門重新進行產品分級。

業務部門建立不同接單條件。

生產部門調整排程規則。

採購部門重新規劃核心物料。

財務部門重新評估設備、庫存與週轉需求。

當策略開始影響部門工作與資源分配，才算真正進入執行。

策略如何轉成年度目標？

企業策略通常屬於中長期方向，但員工每天執行的是年度工作，因此策略必須經過拆解。

較容易理解的方式，是透過：

策略主題、成果目標、年度指標三個層次轉換。

例如企業的策略是「提高既有企業客戶深度經營」。

策略主題可以設定為「核心客戶深化」。

成果目標可能包括：

提高核心客戶留存

增加產品滲透

提高客戶長期價值

年度KPI再進一步拆成：

核心客戶營收占比

續約率

產品滲透率

交叉銷售成果

核心客戶平均貢獻

這種設計比單純設定營收目標更有管理價值，因為管理者可以知道究竟是哪個環節影響結果。

執行策略前，把資金來源一起排進計畫

當企業已經確認要擴產、增加備貨、承接大型訂單、開發新市場或增加營運規模，就不宜等到付款壓力出現後才處理資金問題。

可以先把自有資金、營運現金流、銀行額度與其他融資來源放進同一份資源規劃中，比較資金用途、使用時間與預計回收週期。

若正在評估企業擴張、採購、備貨或營運週轉所需資金，可先了解Bznk必可融資方案

策略如何轉成KPI？不要只看營收與結果數字

很多企業其實有KPI，但KPI與策略沒有真正連結。

最常見的情況，就是只設定結果指標，例如：

營收成長率

毛利率

新客戶數

市占率

這些數字很重要，但它們通常屬於結果。

當結果不好時，企業可能已經錯過最佳調整時間。

因此，較完整的策略管理，應同時建立「結果指標」與「驅動指標」。

例如策略是增加核心企業客戶的營收。

結果指標可以包括：

核心客戶營收

核心客戶毛利

核心客戶留存率

驅動指標則可以包括：

有效客戶拜訪

提案轉換

核心產品滲透率

續約進度

重要客戶覆蓋率

如果結果沒有達成，但驅動指標都正常，就要重新檢查策略假設是否正確。

如果連驅動指標都沒有做到，則問題可能不是策略方向，而是執行不足。

KPI至少要定義哪五件事情？

每一個重要策略KPI，至少要明確定義以下五項內容。

第一：指標定義

例如「新客戶」到底是第一次詢價、第一次下單，還是第一次完成付款？

第二：資料來源

KPI來自ERP、CRM、財務系統還是人工統計？

第三：目標值

沒有目標值就無法判斷進度。

第四：負責人

每一個重要指標都必須有明確管理責任。

第五：檢視頻率

有些指標適合每週看，有些每月，有些則適合每季檢討。

如果這些定義沒有建立，就可能發生業務、財務與營運部門看的是同一個指標名稱，實際上卻使用不同算法。

如何判斷一份企業策略夠不夠清楚？

企業可以直接用八個問題檢查目前的策略。

1. 我們最重要的客戶是誰？

2. 我們替這群客戶解決什麼問題？

3. 客戶為什麼選擇我們？

4. 我們與主要競爭者有什麼實質差異？

5. 哪些市場、產品或需求我們決定不做？

6. 我們必須建立哪些核心能力？

7. 明年的預算、人力與資金配置要因此如何改變？

8. 我們用哪些KPI判斷策略是否有效？

如果企業高階主管對這八個問題的答案差距很大，就代表管理團隊可能還沒有形成一致的策略共識。

結論：策略就是選擇與落地

企業策略不是年度口號，而是決定服務誰、如何競爭、哪些事情不做，再把人力、預算與資金集中到最重要的方向。

好的策略必須一路拆成年度目標、資源配置、專案、KPI與檢討機制；如果策略沒有改變企業使用資源的方式，就還沒有真正落地。

策略方向已確定，若下一步涉及擴產、備貨、採購、新訂單或營運週轉，可先盤點資金用途、使用時間與回收週期，再了解更多合適的融資方案。

圖▲ 企業將策略轉成產能與資源配置行動（圖／ChatGPT）

常見問題（FAQ）

Q1：企業策略是什麼？

A：企業策略是公司為了達成中長期目標，在有限資源下對市場、客戶、產品、競爭方式與資源配置所做的一組選擇。真正的策略不只說明要做什麼，也必須明確決定哪些事情目前不做。

Q2：策略strategy跟一般執行計畫有什麼不同？

A：策略strategy負責決定方向、定位與取捨；執行計畫則把策略轉成工作內容、責任人、時程與預算。策略回答「為什麼選擇這條路」，計畫則回答「接下來具體怎麼做」。

Q3：策略是什麼麥可波特怎麼看？

A：Michael Porter強調策略與營運效能不同。營運效能著重把相似活動做得更好，策略則重視建立獨特競爭位置、進行取捨，並讓企業的一整套活動彼此配合，以形成較難被完整複製的競爭方式。

Q4：常見的策略規劃層級有哪些？

A：常見策略規劃層級可分為企業策略、事業策略與功能策略。企業策略決定公司整體方向與資源配置；事業策略決定特定市場如何競爭；功能策略則把方向轉為行銷、人力、營運、財務與資訊等部門行動。

Q5：策略三要素包括哪些？

A：不同策略理論的分類並不完全相同。若從企業實務角度整理，可將策略三要素理解為目標市場與客戶價值、競爭方式與取捨，以及支持策略所需的資源與能力配置。

Q6：策略規劃四步驟有哪些？

A：企業可將策略規劃四步驟整理為現況分析、策略選擇、執行計畫，以及追蹤與調整。企業規模不同可以再細分流程，但關鍵是不能只做分析，還必須連到實際資源配置與執行。

Q7：策略規劃程序五個步驟跟四步驟有衝突嗎？

A：沒有衝突。五步驟通常把願景與策略問題獨立為第一階段，再進行內外部分析、策略選擇、資源配置與執行、績效衡量與調整；四步驟則常把部分階段合併，核心邏輯其實相近。

Q8：策略規劃工作主要包括哪些內容？

A：策略規劃工作通常包括產業與競爭分析、企業內部營運分析、策略問題定義、策略選項評估、年度計畫、預算與人力配置、重大專案追蹤，以及KPI與經營檢討機制設計。

Q9：策略規劃流程圖一定要使用固定格式嗎？

A：沒有唯一固定格式。實務上只要能清楚呈現「確認問題→分析內外部環境→提出選項→做出取捨→設定目標→配置資源→執行→設定KPI→檢討調整」的因果關係，就能作為有效的策略規劃流程圖。

Q10：企業策略確定後，為什麼還要同步規劃資金？

A：因為擴產、增加庫存、新通路、設備、人力或大型訂單通常會先產生資金支出，營收與現金回收則可能較晚發生。企業應把策略、預算、現金流與資金來源一起評估，先確認用途、投入時程與回收週期；若執行策略後產生擴張或週轉需求，可先了解必可融資方案。

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